今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳。”用马云的这句话来形容当下国内制药企业的境况并不为过，制药行业处在发展的春天，然而却遭寒冬逆袭，大企业瓶颈难破，小企业步履维艰。

如何打破僵局，让更多的制药企业能够看到美好的后天，在近日举办的“时代方略&舒泰神医药行业高端沙龙”上，“企业战略”成为首要关键词，来自医药企业和企业管理咨询公司的代表提出，拥有战略性思维的企业，才能从残酷的竞争中成功突围。

中国医药企业管理协会副会长、北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长段继东认为，当前医药行业有三大特点：医药行业开始回归价值本质；进入战略决胜时期；发展模式受到挑战。厘清头绪，立足这几大行业特征有助于企业制定有效的战略方针。

认清自身“基因”

“与国际接轨的体系和标准”是北京科信必成医药科技发展有限公司总经理王锦刚崇尚的制胜之道，他认为，药企创新要基于国际化战略。

王锦刚告诉记者：“中国目前是化学中间体和原料药生产和出口大国，规模占到全世界60%，下一步的战略体系应该是由原料优势转化为制剂优势，标准只有一个，就是国际标准。但国内现在上市的仿制药，95%达不到原研药标准。未来10年，如果中国医药企业的体系和标准不与国际主流市场接轨，将很难有大的发展。我们的企业要想真正达到国际标准，就要形成管理、生产、制造的一整套体系。”

对于国内仿制药走向，他提出了自己的想法，国内化学药企业瞄准跟进的对象，不应该只是全球知名的“重磅炸弹”，而是有“三高”特点的产品组合：产品难度高、技术高、附加值高。简单的事情大家都会做，中国药企只有跟进“三高”产品才会有优势。
对于生物药，业内人士认为，仿制的难度更大。因此，国内企业应该重点在已知靶点的改良型新药方向发力，不要盲目去做生物仿制药。“医药行业关注的重点已经不是行业能做多大，而是企业能做多大了。”泽桥传媒董事长赵郑把企业“基因”作为制订战略的标准。

“企业在3亿元规模之下，不要谈大战略，要一门心思抓产品；当达到5亿～10亿元规模后，要开始注重管理平台的建设，通过管理实现内生式增长；而第3个阶段是经营阶段，需要把企业的买和卖与企业的机能进行有效剥离，同时需要经营品牌；第4是做文化阶段，也是出标准的阶段。所以，企业的基因应该被给予更多的关注。在企业的基因中，哪些是有利成分，哪些是不利成分，哪些需要重置，在此过程中要找到新的爆破点。”赵郑表示。

抓住行业大势

段继东认为，当前医药行业最应该回归价值本质，一是安全有效的产品；二是优质的服务。“在产品同质化、市场同质化、营销模式同质化的行业环境下，只有靠强大的营销管理和营销服务，才能获得差异化的竞争优势。所以在未来，最稀缺的是产品和营销网络。”

医药行业的另外两大趋势是——医药行业进入战略决胜时期，以及发展模式受到更多挑战。对此，段继东分析说：“过去只要抓住机会就能成长，现在难度很大。抓住机会的成本太高。所以企业与企业的竞争，不是产品对产品，而是战略对战略的博弈；外部竞争对手越来越强大，环境变化迅速；内部公司系统不成体系，战略没人制定，中层缺乏执行，下属不知策略。由此造成上层瞎忙，中层不忙，基层迷茫。战略被简化为指标，没有和绩效考核联动，没有配置足够的资源，企业如何能够突破？这些问题不仅存在于大企业，在各种规模的企业中也普遍存在，中小企业往往会被发展的成绩掩盖了，一旦规模过亿，这些问题就会马上暴露出来。”所以，他认为，在复杂的行业环境中，占领战略制高点就显得尤为重要。

段继东把这些关键战略总结为3个制高点，第一是政策制高点，每个政策都会成就一批企业。例如对达到国际仿制药标准的产品扶持政策、即将调整的医保目录等。医药企业的政府事务部不应该是公关部，而应该是政策研究部和战略决策参谋部。

第二是资源制高点。企业总是抱怨资源缺乏，其实资金和资本最容易获得，最稀缺的是人才和产品资源。企业在这些方面要舍得投入，要利用机制整合人才。

第三是发展模式制高点。实业型、资本性、资本实业型、实业资本型这4种类型的药企，发展模式是完全不一样的。未来领先的药企一定是商业模式、组织模式、管理模式创新的企业。企业要做到资本整合资源，机制整合人才，人才整合网络，产品整合市场。

“抢占战略制高点，同时也要重视并购，通过资本整合资源。许多知名药企上市后，并没有开展资本运作，尽管这些企业也享有盛名，但是与许多实业资本联动性的企业相比较，在规模、增速、盈利能力方面均有明显差距。有鉴于此，现代企业的发展绝不能忽略了资本的手段。”段继东进一步强调。

对于并购，振东制药总经理李志民也持相同观点。“研发新产品难度较大，时间周期也比较长。所以，我们更多的是采取合作和购买的方式，并借助金融的力量，综合考虑产品对企业价值的提升。”李志民表示。

李志民将产品、人才和资本列入企业战略的前三甲。他分析说：“未来的企业家需要开放的心态，对资本、资金共享的意识增强。未来的职业经理人应该是股东化经理人，或者叫股权化经理人，各方的利益会充分绑定。职业经理人将通过经营的结果，从资本市场上获得回报，而不是从老板的口袋中掏钱。而资本会给企业经营提供更多的手段和方式。大企业要讲究平台化，小企业要讲究机会化。”

可喜的是，目前多家药企已经从单纯的生产制造企业发展成为多元业务平台、多元业务模式企业。“在新的环境和条件下，我们应该积极抓住机遇，相信自己的能力，也要相信医药市场的发展必然会带给企业新的机会和新的条件。生存在于环境，发展在于创新，成功在于人才。”段继东说。

www.PharmNet.com.cn　2014-11-03　医药经济报
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