去年FDA一把批准了41个新药，市场普遍看好生物制药行业的增长潜力。前沿的科学研究使在研产品线日益丰富，越来越多的患者将从中获益。普华永道年早些时候发布的第18期年度全球CEO调查结果显示，92%的制药和生命科学公司CEO表示，他们对未来三年公司收入增长充满信心。而且，接受调查的CEO中，58%希望在未来一年增加员工。

另外，新兴市场对大型制药公司越来越重要。强生制药全球董事长Joaquin Duato表示：“对于全球经济的发展，我们持谨慎的乐观态度。新兴市场是增长的一个非常重要的驱动因素，但与此同时，美国、日本和欧洲经济的良好表现仍旧是我们增长的基石。”

抛开宏观经济学，一家高风险的研发企业要获得持续增长，需要不断优化成本以获得商业利益，这不是一件简单的事。无论增长是有机的，来自新药发现、开发、上市、上市后管理，还是通过兼并、收购、许可交易，要始终维持增长，就必须解决一系列问题，并且一直持续下去。而人才，是最宝贵的无形资产。

外部收购还是自己研发

增长需要变化，以及敏锐地发现、开发和支持新业务的能力。无论公司做什么决策，寻求收购目标，准备新药上市，开拓新市场，或是进行成本削减，任何一个重组过程都是重新调整人才和业务的一个机会。

在并购交易中，要完成交易，捕捉早期价值至关重要。从人才的角度看，一个强大的业务发展和法律团队是必须的，他们需要一起确定目标，严格评估，直至交易完成。财务部门可以使用公开数据从旁协助，以帮助完成交易，比如可帮助评估收购目标的品牌影响力。

上个月，美联储主席Janet Yellen评价，当前股价普遍“相当高”。尽管如此，生物制药行业交易的数量仍在增加，步伐继续加快，而且看上去在短期至中期内这一态势还将持续。收购后还需要进行整合，必须确定是整合成一家公司，还是给予收购来的公司一定程度的自治权。这个重要的决定将影响整合最后的完成。

一旦收购完成，第一步就是在公司支持部门上进行整合，获得早期价值，提高人力资源、财务、IT、房地产和法务这些部门的效率。接下来，是为价值链提供支持，包括研发、生产和供应链，以及销售组织。其他一些部门，如医学事务、卫生经济学和医疗结果评价研究的整合情况代表着获得的额外价值。

收购需要领导力来发现和完成交易，同样，成功完成收购后的整合也需要能力。整合的成功取决于，是否能在不中断业务的情况下建立起新的组织架构，并能完成一定的目标。公司文化也是关键，这个重担压在了人力资源部门。

当然，并不是每个人都能找到一个新伙伴合并。对于那些追求有机增长的公司来说，人才同样是一个关键点。人才可以帮助公司建立营销业务，这些能力包括商业策略和商业运作。制定市场进入策略取代了传统的定价和医保策略成为新的技能。在美国，营销能力不仅仅是管理市场和客户渠道，还需要有在全球市场的商业能力，包括成熟市场和新兴市场。

在这个过程中，人力资源部门是市场部门真正的合作伙伴。人力资源部门能够与营销部门合作，预测并阐明驱动增长力，然后提出一个具有竞争性的员工评价体系，使公司在竞争中脱颖而出。在竞争激烈的人才市场上，一家公司有鲜明的特点是非常重要的。人力资源部不能只是一个发放工资福利或者发号司令的地方。

曾经增长缓慢甚至停滞不前的制药和生物技术行业现在正进入了快速增长期。从商业角度来看，这是个完美的场景：商业、监管和高科技，换来了新的治疗方法，甚至疾病的治愈。科学的伟大之处在于它的联合，数学、生物学、生物信息学……各种聪明的大脑汇聚在一起，希望能做出一些重大的发现。

但是，与此同时，过去几年间，生物制药公司的很多员工都经历过裁员、企业合并和领导的变换。展望未来，公司必须学会竞争，包括在人力资源上的规划和组织设计，还要舍得在人才上、资金上投入。只有当一家公司强大时，它的员工才会每天来上班。

米内网2015-06-15 来源：E药经理人